HR Insight (2024.04) : 성과관리 제도, 어떻게 도입해야 할까?
* 스타트업을 위한 인적관리 전략 TIP *
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스타트업의 단계,규모,문화에 맞는 성과 관리 제도를 수립하는 방법
인사평가는 받는 사람도, 하는 사람도 긴장하게 한다. 승진이나 연봉 협상과 직결되는 부분이기도 하고 내가 행했던 업무적 노력들이 회사에서 얼만큼 인정 받을 수 있는지 기대하기 때문이다.
하지만, 많은 직장인들은 인사 평가 결과를 긍정적으로 생각하는 경우가 드물다. 잡코리아의 2023년 직장인 600명을 대상으로 한 설문조사에 다르면, 응답자 70%가 평가 이후 이직하려는 마음이 생겼다고 한다.
그럼에도 기업에서 인사평가를 해야하는 이유는 무엇인가. 평가제도는 제대로만 만들어지고 시행되면 기업-개인의 성장, 개발, 의사소통을 위한 귀중한 도구가 될 수 있기 때문이다. 구성원들은 회사로부터 자신의 장점과 개선점 등 피드백을 제공받고 회사는 구성원의 목소리를 들으면서 개인과 회사의 방향성을 맞출 수 있다.
본 챕터에서 말하고자 하는 것은, 상대적으로 기업 규모가 작고 업력이 짧은 스타트업에서는 평가제도를 어떻게 마련하는게 좋을 것인가이다.
성과 기대치와 기준을 명확히 하고, 달성한 성과를 나누는 것은 성과관리에 있어 필수적인 요소다.
작은 기업에서 더 중요한 평가제도
스타트업은 일반적으로 제한된 자원을 갖고 운영하며, 인력 역시 이에 포함된다.
그럴수록 구성원 개개인의 역량을 최대한 활용할 수 있어야 하는데,
이를 위해서는 수시로 구성원의 현 상태를 점검하고 회사가 나아가고자 하는 방향과 함께인지 확인해야한다.
평가 제도는 이를 효과적으로 확인할 수 있는 중요한 도구가 될 수 있다.
보통 스타트업에서 역량을 쌓고 성공 경험을 많이 만든 구성원은, 그 결과를 가지고 이직을 생각하기도 한다.
규모가 더 큰 기업에서 또 다른 분위기를 느끼고 싶다거나
비슷한 규모라도 흥미가 생기는 산업군/서비스에서 역량을 확장하려고도 한다.
스타트업에서 고성과자의 이탈은 다른 동료들의 마음도 함께 어지럽게 할 수 있는 이슈다.
제대로 된 평가 제도를 통해, 고성과자의 기여를 인정해주면서도 회사 내에서 성장할 수 있는 방법을 같이 마련하며 리텐션 유지를 도모할 수 있다.
스타트업 평가제도, 핵심은 무엇인가
목표 설정, 평가기준 수립, 피드백 제공, 코칭 등 평가제도에서 관리할 많은 방법과 도구가 있다.
하지만 가장 중요한 것은 '우리 회사에 맞게'!
스타트업 단계, 규모, 조직문화에 맞게 설정해야한다.
① 초기 스타트업 단계
가장 먼저, 목표 설정과 피드백 루프를 만든다.
구성원들에게 구체적 목표를 제시해 조직 목표 달성에 그들의 성과가 얼마나 중요한지 설명하며 동기부여한다. 회사의 미션,비전,가치,목표를 확실히 정의해야 가능한 일이다. 여기서, 회사의 목표만 강조하기 보다는 개인 차원의 목표도 고려하여 '동반 성장'이 가능하도록 해야한다. Cascading (캐스캐이딩) : 큰 목표를 실행 가능한 구체적 목표로 세분화 하는 것 이 되야한다는 것이다. 단, 세분화 된 목표들이 성공했을 때 회사와 구성원이 동시에 성공할 수 있어야 한다.
다음으로, 빈번하고 건설적 피드백 교류이다.
스타트업의 평가 프로세스는 일방적으로 진행하기보다 협력적으로 진행하는 것이 좋다. 회사의 상황에 맞춰 목표와 평가 기준을 합의할 수 있어야하고 이에 따른 피드백을 적극적으로 주고 받는 것이 좋다. 아무래도 스타트업의 경영 특성상, 조금의 불안정도 구성원들에게 타격이 될 수 있기 때문에 이를 숨기지 말고 적극적으로 소통하는 것이 좋겠다. 이렇게 상황에 맞춰 소통을 통해 평가를 하다보면, 평가제도의 유연성을 보장해야한다. 직원 참여도, 만족도, 리텐션, 생산성 같은 지표를 사용해서 제도가 잘 운영되는지도 주기적으로 확인해야한다. (하지만 너무 변화만 하다보면 오히려 구성원에게는 일관성이 없게 느껴질 수도 있겠다. 변하지 않는 평가 기준의 큰 틀을 마련하고 그 안에서 보완이 가능하도록 하는 것이 좋을 것 같다.)
스타트업의 평가제도는 절대평가가 많아 최종 등급을 결정하는 Calibration (캘리브레이션) : 교정 미팅 이 필요하다. 절대평가로 하면, 평가자 주관이 크게 반영되기에 기준을 꼭 정해야한다. 객관적 판단을 돕고 조직 인재상을 맞추기 위한 과정이다. 리더가 처음인 초보리더는 기존 리더들의 노하우를 배우고 그 과정에서 본인의 리더십에 대해 스스로 점검해볼 수도 있다.
마지막으로, 조직이 성장궤도에 오르면 구성원의 개발과 동기를 지원하기 위한 투자가 필요하다. 리더에게는, 코칭 스킬을 통해 구성원들 개인이 자신의 강점을 인지하고 발전시키면서도 개선점을 찾고 결국에는 팀과 목표를 달성할 수 있는 마인드셋을 갖추게 하는 것이다.
최근 평가의 핵심은 피드백과 코칭.
평가 점수가 왜 이렇게 나왔는지 설명을 하고, 그럼 이제 우리는 어떻게 일하면 되는지, 구성원이 잘한 점과 부족했던 점은 무엇인지, 더 발전하기 위해 어떻게 서포트할 수 있을지 대화가 필요하다. (이와 비슷한 경험을 했던 나로서는, 의문이 들었던 평가 결과에 조금이나마 납득할 수 있는 계기가 되었다. 하지만 이를 합리적으로 설명해야하는 리더들에게는 상당히 부담스러운 자리가 되겠다는.. 생각이 들었다. 그래서 더더욱 회사 차원의 리더에 대한 커뮤니케이션 스킬 코칭이 필요한 것 같다.)
평가와 보상 연결하기
평가는 보상과 떼려야 뗄 수 없다. 그렇기 때문에 구성원들이 평가 결과에 예민한 이유다. 스타트업의 경우, 기업 가치가 단기간에 급등하는 일이 발생하기 때문에 보상 체계의 변화도 잦다. 따라서, 수시로 바뀔 가능성을 대비하여 일단 최대한 단순하게 설정해야 한다.
메타를 예로 들어보자.
직원 400명 규모일 때 '골든 룰'을 제시했다. 1년에 1~2회만 보상을 검토해서 비즈니스를 우선으로 둬야하는 CEO가 보상 검토하는 부담을 최소화 한 것이다.
2~3년 정도 운영할 수 있는 체계를 만들어 놓고 시장 임금과 동일하거나 조금 적은 수준의 기본급-인센티브 + 핵심인재를 위한 스톡옵션 으로 마련하는 것이 좋다.
이렇게 평가를 했으면 어떻게 보상과 연결할까?
먼저, 보상 체계 이전에 평가 기준을 먼저 수립한다. 스타트업은 성과가 나서 돈을 벌면 이를 구성원과 나누는데 경영 입장에서는 일 잘하는 사람에게 더 주고 싶어 한다. 그러려면 누가 일 잘하는지 알아야한다. 그렇다고 정말 일만 잘하는 구성원에게 더 큰 보상을 주면 위험하다. 동료와의 협업에서 문제가 많은 구성원이었다면 오히려 역효과가 날 수 있다. 내 성과만 생각하는 너무 개인주의적인 현상이 발생할 수도 있기 때문이다.
둘째, 평가에 기반한 합리적 인센티브 프로그램을 설계해야한다. 구성원 수가 늘기 시작하면 인센티드 제도의 필요성이 생긴다. 어떤 경우에도 무임승차하는 구성원이 안생기도록 하는 것이다. 아직 팀이 합심하여 달려가야하는 상황이라면, 개인 성과에 따른 인센티브보다는 팀 빌딩을 강조하여 지급하는 것이 좋다.
셋째, 평가와 보상에 거리두기를 만들자. 스타트업에 입사하는 이유는 빠른 성장과 다양한 경험이다. 그렇기에 개인이 만족할만한 의미있는 경험 쌓기가 중요하다. 그렇기에 구성원을 여러 중요한 프로젝트에 참여시키면서 성장하게 만들고 이를 통한 결과를 보상으로 연결짓는 것도 좋을 것이다. 평가와 성장 관계를 강화시키는 것이다. (당해 연도 성과에 기반한 인센티브가 평가가 보상에 바로 연결되는 케이스)
효과적인 평가보상의 핵심은 커뮤니케이션
규모가 작은 스타트업일수록 결국 커뮤니케이션이 중요하다는 것이다. HR이 더 세밀하게 신경을 쓸수록 제도의 사각지대를 파악하는 것은 대기업 보다 비교적 용이할 것이고 이를 보완할 수 있는 기회도 분명 있을 것이다.
평가 결과에 100% 만족하는 경우는 드물겠지만, 그 결과에 대한 이유에 어느정도 공감하고 회사의 결정에 조금이라도 이해할 수 있으면 될 것이다. 회사가 구성원에게 유익한 정보를 줄수록 신뢰는 높아진다.
회사가 지급하는 구성원들에 대한 대우가 시장 가치와 비교해 어느 정도 위치에 있는지도 설명하면서,
단순히 보상을 이유로 한 이직을 사전에 예방할 수도 있다.
by. 윤명훈 님 (원티드랩 피플팀장)
평가 보상 업무를 아직 경험해보지 못한 나에게, 평가 제도의 실행과 결과가 구성원들에게 어떤 영향을 끼칠 수 있을지 생각해보게 만든 챕터. 스타트업의 경우 이렇게 커뮤니케이션으로 유연하게 조정할 수 있을만큼의 규모이지만,
한 번 손대기도 어려운 대기업 같은 규모에서는 어떤 제도와 기준을 갖고 있는지도 궁금해진다.