[생각하기]
20년 2월 말,
어느날 갑자기, 전 직원이 하얀 마스크를 끼고 출근했다.
모니터 앞에서도 마스크 착용은 필수였고, 화장실을 갔다가 자리로 돌아갈 때면 온 사무실에 하얀색이 가득했다.
영화에서만 보던 재난 상황인 것 같았다. 그 날의 기억이 아직도 생생한 걸보니 가히 충격적이었나보다.
실내 마스크 착용 의무, 백신 접종 QR코드 인증, N명 이상 집합 금지, 대면 회의 자제 등의 정부 규제로
일하는 방식은 전과 완전히 달라졌다.
나 역시도 코로나 시기에 출근을 했었기 때문에 재택 근무, 비대면 회의, 화상 인터뷰 등 웬만한 건 모두 경험해본 것 같다.
그렇게 3년을 보내며, '비접촉'을 전제로 한 근무 방식은 직장인들에게 익숙해져버렸다.
그리고 올해 5월 11일 대한민국에 엔데믹(endemic) 이 선언되었다.
사실상 이제 코로나도 독감처럼 받아들이기 시작한 것이다.
이에 기업들은 직원들을 사무실로 불러들이기 시작했고, 이는 아이러니하게도 IT 기업에서 스타트를 끊기 시작했다.
전세계 IT 기업들은 코로나를 겪으며 소비자들의 큰 수요를 체감하고, 연속적인 투자를 받아 급성장을 이루었다.
규모가 커지는만큼 인재 확보에 대한 중요도도 커졌고, '인재 선점'을 위한 각 기업들의 경쟁은 정점을 찍었다.
그 중에서도 스포트라이트를 받았던 직군은 '개발자'였다.
지금은 양질의 코딩 교육과 개발자 진로 코칭의 기회가 많아져 인재 Pool은 넓어졌지만,
코로나 전만 해도 '개발자'는 전공자이거나 실리콘밸리의 빅테크 기업들에서 일하는 천제 프로그래머들로 인식되어, 한국 기업에서 채용할 수 있는 개발자 인재 Pool은 상대적으로 좁았던 것 같다.
그렇게 연봉 경쟁, 복지 경쟁이 시작되었다.
그 중에서도 '코로나 시대에 맞게, 우리 기업은 ~~~ 방식으로 일하며, 선진화되고 안전한 근무 환경을 갖추고 있다' 는 식의 홍보가 이어졌다.
그러나 엔데믹 시대인 지금, 기업들은 이제 인재 유출 예방과 근속, Teamship 회복을 고민하고있다.
펜데믹 3년을 지나 드디어 맞이한 엔데믹 시대,
이제 앞으로의 3년 동안 각 기업들은 어떠한 형태로 HR전략을 짜고, 어떻게 지속가능성을 높이는지 궁금해진다.
엔데믹 시대, Are you ready?
HSG휴먼솔루션그룹 조직문화연구소장 조미나
엔데믹 시대, 조직에선 어떤 변화의 조짐이 있는가?
- 유연하고 창의적인 조직문화
충주시청의 김선태 주무관을 예로 들자.
공공역역이지만 B급 코드로 충주를 홍보한다. 유튜브 채널 구독자는 오늘 (23.12.19) 기준 50만명이 넘었다.
충주시의 인구는 20만이라고 하는데, 이를 30만이나 뛰어넘는 숫자다.
'무결재 시스템'으로 상사들의 결재를 생략하고 바로 업로드하여 날것의 재미를 살린 것이 흥행 이유 중 하나였다.
보수적인 공무원 사회에서 '창의'와 '자율'을 실현한 예다.
이를 통해 시대와 원하는 조직문화는 무엇일지 짐작할 수 있는데 바로 '수평적 의사결정' 구도이다.
엔데믹 이후, 우리는 접촉하기 시작했으나 옛날의 매뉴얼은 더이상 효용성이 떨어졌고 리더도 팔로워도 헤매는 일이 많아졌다. 이제는 모두가 함께 머리를 맞대고 답을 찾는 수평적 조직문화가 필요하다.
2. 협업 능력이 곧 역량이자 성과
손흥민 선수는 토트넘 140년 역사상 최초로 비유럽인 주장이 되었다.
그의 리더십 중 돋보이는 점 중 하나는 'WE' 어법이다.
'MY'가 당연한 서구사회에 'WE'를 강조하는 것이 인상적으로 다가간 것이다.
이에 반해, 호날두는 맨유에서 결국 퇴출당했다.
감독/동료들을 위한 것이 아닌 온전히 본인 위주로만 생각하고 행동했기 때문이다.
팀 내에서 혼밥을 할 정도로 팀워크에 문제가 있던 호날두는 결국 이적했고
언론에서도 호날두의 소식은 예전만큼 다루지 않는다.
이처럼, 화려한 스타 플레이어보다 협업을 잘하는 동료가 핵심 인재로 받아들여진다.
새로운 기준이 만들어지고 있는 이 시대에,
여러 사람의 합심으로 최적의 방안을 만드는 것이 유리하고 성과로 이어지기 때문이다.
3. 새로운 형태의 근무 환경
재택근무, 유연근무제, 자율출퇴근제, 공유오피스 등 새로운 근무 환경이 이제는 자연스럽다.
직원들을 사무실로 복귀시키고는 있지만, 위 환경을 최대한 이어가고자 하는 흐름이다.
자율 좌석제도로 공간을 유연하게 활용하고, 꼭 대면회의가 아니어도 상황에 맞춰 화상회의도 진행한다.
즉, 꼭 오프라인일 필요는 없다는 것이다.
이렇게 공간이 바뀌면 권력이 바뀐다.
예전엔 명확한 내 자리, 직급에 따른 자리가 있었다. '책상을 뺀다'는 표현이 있었던 이유다.
하지만 이제는 사람들의 이동이 잦아졌기 때문에, 원하는 자리는 예약하고 외부 활동이 많은 임원에게는 개인 방 대신 임원실을 넓게하여 자유롭게 왔다갔다 할 수 있도록한다.
이제 권력이 빠진 공간엔, 협업과 소통이 메우게된다.
4. 집단 지성을 끌어오는 것이 리더의 역할
과거의 리더는, 누구보다 풍부한 경험과 지식 노하우가 있어서 정답을 알고있기에 이를 공유하는 것이 중요했다.
하지만 요즘 리더는, 답을 주기가 어렵다. 과거에 한 번도 경험하지 못한 세대와 정보들이 대부분이기 때문이다.
그렇다면 새로운 정보에 수용적이고 활용도가 높은 사람들과 과거의 노하우를 많이 가진 사람들의 생각을 합치고 시대에 맞는 답을 찾아야한다. 즉 '집단지성' 의 힘이 중요해진 때이다.
엔데믹 시대의 리더는, 구성원들이 집단지성으로 답을 찾아갈 수 있게 그 과정을 관리해주어야 한다.
우리 조직은 엔데믹 시대의 변화를 맞이할 준비가 되었는가?
재택근무 제도를 폐지하면서 구성원들의 반대 의견이 커지자, 엄포를 놓거나 달래는 등의 방법을 쓰고 있다.
(내 생각 : 사무실로 복귀하는 '인원수'에만 초점을 맞추면, 오히려 반감을 가진 인원들이 많이 모인 조직이 되어 조직 분위기가 저하될 가능성이 커질 것이다. 중요한 것은, 구성원들의 의견을 모아 설득하고 합의하는 과정을 거치는 것이다.)
또한, 주니어가 시니어 앞에서 의견을 당당하게 전달하고 시니어가 이를 경청하고 있는 분위기인가를 살펴보아야한다. (내 생각 : 전반적인 분위기가 그렇지 않은데, '수평문화를 지향한다' 라고 내세우는 것은 결국 구성원들의 반감을 사서 오히려 '수직문화'만 고착시키는 것이 아닐까)
결국,
섣부르게 펜데믹 시대 때의 업무 방식을 폐지하거나 바꾸는 것은 독이 되는 것이며,
코로나 이전과 같은 업무 방식을 다시 그대로 가져와 운영하는 것은 '시대에 역행하는' 기업으로 인식될 가능성이 높아졌다.
원래 하던 방식을 모조리 바꾸기보다 천천히 '우리 회사에 맞게' 조정하는 것이 베스트일 것이다.
HR관련 어떠한 고민을 하든, 무조건 '우리 회사에 맞게' & '지속 가능하게' 라는 키워드가 들어가는 것 같다.
그래서 HR에게는 더더욱 기업에 대한 전반적인 이해도가 높아야하는 이유가 아닌가 싶다.
타 기업의 성공 사례가 우리 기업에게는 실패가 될 수 있으니, 마냥 따라서 도입할 수 있는 것도 아니다.
이 HR전략/제도가 우리 기업에게는 어떠한 영향을 줄 것이며 우리 구성원에게는 어떠한 장/단점이 있을 것인지.
설득과 합의 그리고 동의가 필요하다면 어떠한 방식으로 행할 것인지.
사실 이러한 중간 과정이 매우 복잡하고 힘들어서 아예 생략하거나
최소한의 모수만으로 합의를 이끌거나 데이터를 모아 결정하는 기업들도 있을 것이다.
그래도, HR의 고객은 Human 즉 사람이 아닌가. 사람에게 상처받고 사람에게 치유받는..
기업과 사람이 어떻게 잘 어울릴 수 있을지 고민하는 것이 HR의 역할 중 하나. 생각하고 찾아볼수록 어렵지만 또 관심이 가는 신기한 직무다.
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